摩托罗拉：传奇反转，百年华章

重塑传奇：摩托罗拉百年华章如何实现逆转？

科技快讯中文网

　　 11月初，行业研究机构TechInsights公布了2024年第三季度全球智能手机市场研究报告，数据显示智能手机出货量同比增长3.8%，总计达3.077亿部，已实现连续四个季度的增长复苏。

　　 品牌方面，尽管三星在全球智能手机销量上出现了3%的小幅下滑，但它仍然稳居全球销量冠军的位置。紧随其后的是苹果公司，然后是中国消费者熟知的品牌：小米、OPPO和vivo。此外，在非洲市场表现出色的传音也占据了重要位置。

　　 紧随其后的，则是一个令人意外的「国产」品牌：摩托罗拉——如今应称为「联想-摩托罗拉」。它不仅在全球榜单上位列第七，甚至超越了荣耀、realme和华为，而且其同比增长率达到26%，在所有品牌中居首位。 这一成绩令人瞩目。联想对摩托罗拉的成功整合显然起到了关键作用，使得这个曾经的国际品牌在中国市场重新焕发活力。同时，这也反映了消费者对于高质量产品的需求依然旺盛，即使是在竞争激烈的智能手机市场。此外，这一增长也表明，即便面对众多新兴品牌的挑战，老牌企业通过创新和技术升级仍然能够占据有利地位。

　　 在这份报告发布的几天后，11月15日，联想集团公布了其三季度财报。财报显示，联想集团旗下的智能设备业务集团（IDG）的手机业务同比增长幅度达到了43%。具体来看，北美市场的增长为20%，欧洲、中东与非洲地区的增长为35%，而亚太地区则实现了惊人的282%的增长。 这样的业绩不仅展示了联想在全球市场上的强劲表现，也反映了公司在新兴市场上的战略成功。尤其是在亚太地区，如此显著的增长无疑证明了联想在这一区域的战略布局是行之有效的。随着全球智能手机市场竞争的日益激烈，联想能够取得如此亮眼的成绩，不仅得益于产品竞争力的提升，更离不开其灵活多变的市场策略和对各地区消费者需求的深刻理解。未来，联想若能继续保持这种势头，并不断优化其产品线和服务体系，有望在全球市场上占据更加有利的地位。

　　 很多人听到这个消息的第一反应，恐怕和慢放君一样感到惊讶：啊？摩托罗拉竟然还存在？ 在科技行业快速更迭的今天，摩托罗拉的存在感似乎越来越弱。然而，这家曾经引领风潮的企业依然屹立不倒，不禁让人感叹其顽强的生命力。这不仅反映了企业面对市场挑战时的适应能力，也体现了消费者对品牌持久的信任。摩托罗拉若能继续抓住技术发展的脉搏，相信能在未来的竞争中占据一席之地。

　　 没错，尽管早已不是曾经的行业巨头，但摩托罗拉显然依然活跃在市场一线，并且表现得相当出色。根据数据，在2021年，摩托罗拉凭借全球4800万台的出货量，成功跻身全球智能手机销量第七位。同年，在北美市场，摩托罗拉的市场份额达到了10.3%，排名第三。而到了2023年，该品牌的表现更加抢眼：在巴西市场，摩托罗拉在第一季度就占据了31%的市场份额；到第四季度时，其在拉丁美洲地区的市场份额更是达到了21%。 从这些数据可以看出，摩托罗拉并没有因为时间的推移而被市场淘汰，反而通过不断的产品创新和市场策略调整，重新赢得了消费者的青睐。特别是在新兴市场如拉丁美洲，摩托罗拉的表现尤为突出，这不仅反映了该品牌在全球化战略上的灵活性，也展示了其产品在当地市场的适应性和竞争力。此外，摩托罗拉在北美等成熟市场的稳定表现，则进一步证明了其品牌影响力和产品质量得到了广泛认可。未来，摩托罗拉若能继续保持这种势头，并在技术创新和服务优化方面持续发力，有望在全球智能手机市场中占据更加稳固的地位。

　　 事实上，这并非摩托罗拉首次重返公众视线。这家曾经的通信巨头的历史，宛如一部充满曲折与转折的戏剧： 摩托罗拉作为曾经的通讯行业霸主，其起伏不定的命运确实令人感慨。从辉煌一时到几经沉浮，再到如今的再度崛起，摩托罗拉的故事充满了传奇色彩。每一次的转变都像是在向市场证明自己的实力与价值，也让我们看到了一个企业如何在激烈的竞争中寻找生存之道。在这个过程中，摩托罗拉不仅经历了技术的更迭，还见证了市场的变迁，这些经历无疑为它提供了宝贵的经验和教训，使其能够在今天再次成为人们关注的焦点。

　　 眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，眼看他添酒回灯重开宴，眼看他再一次曲终人散。如今，他怎么好像又开始打地基……

　　 先从起高楼开始吧。

　　 1928年，芝加哥商人保罗·高尔文与他的兄弟约瑟夫·高尔文共同创立了高尔文制造公司，这是一家以他们的姓氏命名的企业。在公司成立两年后，保罗兄弟取得了一项技术专利，成功解决了汽车引擎盖产生的静电干扰问题，从而研发出了世界上第一款可以商业化的汽车收音机。1930年6月，在新泽西州举行的无线电制造商大会上，保罗展示了这款原型机，订单随即如潮水般涌入。 这一创新不仅为高尔文兄弟带来了巨大的商业成功，而且对整个汽车行业产生了深远的影响。它标志着车载娱乐系统的开端，开启了汽车内部技术革新的新篇章。这项发明不仅极大地提升了驾驶体验，还展示了技术创新如何能够迅速改变人们的生活方式。高尔文兄弟的故事激励着后来的创业者，证明了坚持不懈和创新思维可以在竞争激烈的市场中开辟出一片天地。

　　 保罗决定为这款新产品起一个商标名。他从“汽车”（motor）和“留声机”（victrola）两个单词里掐头去尾，组出一个缝合词：

　　 motorola。

　　 摩托罗拉由此诞生。之后的半个多世纪里，「无线电技术」一直都是摩托罗拉的拳头产品。

　　 1930年11月，摩托罗拉向伊利诺伊州警察局提供了一种可安装在车辆上的无线电设备，这一设施成为了日后广泛覆盖美国的911警用通信网络的雏形。

　　 1940 年，应美国国防部邀请，摩托罗拉为美军研发了军用手持对讲机，在二战和之后的越南战场上屡立奇功。

　　 1969年10月，阿姆斯特朗在月球上代表人类迈出了历史性的一步。当他那句名言跨越38万公里的距离，传达到十亿电视观众耳中时，支撑这一通信任务的，正是摩托罗拉的通讯设备。

　　 哦对了，1963年，登月六年前，摩托罗拉研发了全球第一款电视机彩色显像管。这一技术革新不仅极大地丰富了人们的视觉体验，还为后续的电视转播提供了重要的技术支持。正是得益于摩托罗拉的这项创新，1969年阿姆斯特朗踏上月球表面时，全球数十亿观众才能通过清晰的彩色画面见证这一历史时刻。这不仅是人类科技探索精神的胜利，也是技术创新在推动社会发展过程中所发挥的重要作用的生动体现。没有早期的技术积累与突破，那么后来那些激动人心的历史瞬间也许会以另一种方式被记录和传播。 从这个角度来看，摩托罗拉在电视机技术上的贡献虽然看似与太空探索无关，但实际上却在幕后扮演了不可或缺的角色，促进了信息时代的到来和发展。这也提醒我们，在追求科技进步的过程中，每一个微小的进步都可能在未来引发巨大的变革。

　　 而摩托罗拉最具革命性的创新成果，如今正握在大家的手中。

　　 1967 年，摩托罗拉的一名技术人员马丁・库珀，为芝加哥警方设计了一款移动式通话器，基于“蜂窝网络”打造，通讯器先将信号发射到基站，基站之间再互相传递信号，一个基站覆盖的面积是一个蜂巢形状的六边形，一大片六边形组合在一起，就形成了一个“蜂窝网络”。这样，警员不仅能在车上使用通话器，还能在远离警车巡逻时携带，一旦发生情况，随时摇人。

　　 时任摩托罗拉首席执行官，同时也是公司创始人之子的罗伯特·高尔文（Robert William Galvin），在看到这项发明后，立刻意识到了它在商业上的巨大潜力——谁能拒绝一台能够随时随地拨打给任何人的电话呢？

　　 在罗伯特的指示下，公司总共投入了1亿美元的研发资金，而库珀则被任命为摩托罗拉通讯部门的负责人。

　　 1973年4月13日，纽约曼哈顿第六大道上，库珀手持一块重如“两块砖头”般的通话器，当着众多记者的面，成功拨通了摩托罗拉竞争对手AT&T公司的电话。 这一事件不仅是通信技术发展史上的一个重要里程碑，更是个人通讯设备演变史上的一个标志性时刻。库珀所展示的通话器虽然在今天看来笨重且不便于携带，但它却预示了移动电话时代的到来。这个装置的出现，标志着人类对于自由通讯的渴望终于得以实现，尽管当时的手机还远未达到普及的程度。此外，这场演示也反映了当时企业间激烈的竞争，正是这种竞争推动了科技的进步和发展。

　　 历史在这一刻铭记了他的名字：马丁·库珀，手持第一部移动电话的创新者。

　　 摩托罗拉公司发起的“太空梦”活动，确实是一次全球性的盛事。它不仅展示了公司的创新精神，也激发了公众对太空探索的热情。通过这次活动，摩托罗拉成功地将科技与梦想相结合，让世界各地的人们共同参与了一场前所未有的太空体验之旅。这种打破常规的做法，无疑为科技企业如何与公众互动提供了新的思路。 （此处为修改后的新闻内容） 摩托罗拉公司举办的大宴宾客活动，实质上是一场全球性的“太空梦”盛宴。这一举动不仅彰显了公司引领前沿科技的决心，更激发了大众对太空探索的兴趣与向往。通过这样的方式，摩托罗拉成功地将科技创新与人类的梦想紧密相连，使全球各地的人们有机会一同参与到这场非凡的太空体验之中。这无疑是一种新颖且富有创意的企业与公众互动模式，值得其他科技企业借鉴与学习。

　　 1945年，科幻作家阿瑟·克拉克在《地外通讯》中首次提出了“将信号接收器送入太空，实现全球通信”的构想。四十年后，在1985年，摩托罗拉公司开始将这一梦想逐步变为现实。

　　 据他们的测算，若卫星运行在距离地面800公里的近地轨道上，手机信号便能够直接穿透大气层与卫星建立连接，并使通信延迟降至可接受水平。

　　 只要发射足够数量的卫星，理论上，无论是在珠峰之巅还是在撒哈拉沙漠深处，用户都能直接与全世界任何人通话。 这种技术设想无疑展示了人类科技发展的巨大潜力。通过增加卫星的数量，我们可以极大地扩展通信网络的覆盖范围，使得偏远地区的人们也能享受到便捷的通讯服务。然而，这一愿景的实现还面临着许多挑战，比如高昂的成本、卫星技术的持续创新以及环境保护等问题。此外，如何确保全球通信系统的安全性和稳定性，也是需要深入考虑的问题。总体而言，这是一个充满希望的方向，但其成功还需要多方面的努力和协作。

　　 所需的卫星数量为77颗（实际上66颗就足够了），恰好与元素铱的原子序数相同。因此，这一计划被命名为“铱星计划（Iridium Communications）”。

　　 1991年，铱星计划正式拉开帷幕。摩托罗拉启动了迄今为止规模最大的全球商业项目：该项目融资额超过55亿美元，股东遍布全球数十个国家，服务覆盖人口达36亿，在超过120个国家获得了批准——这些国家在1990年代占据了全球人口的60%。

　　 每年，铱星的经理和总监们要往返数十个国家，股东大会上各种语言此起彼伏，宛如一个“小联合国”。

　　 即使是在2024年回望，这个计划依旧显得极为大胆。某种程度上，马斯克的星链计划可以视为是对铱星计划的继承和发展。在当时，铱星的媒体形象甚至比今天的SpaceX还要引人注目。“一号通天下”的口号在欧美各大媒体上频繁出现，与当时流行的“地球村”概念相结合，使铱星成为了代表未来的科幻级项目。

　　 铱星电话甚至成了身份的象征，有公司销售主管在日内瓦的咖啡馆拿出铱星手机，马上就吸引了美女前来搭讪。

　　 1997年，铱星计划正式启动后，仅一年时间，66颗卫星便全部成功发射并进入预定轨道运行。在接受媒体采访时，铱星公司的首席技术官雷蒙德·利奥波德（Raymond Leopold）自豪地表示：“如果你相信神灵的存在，那么铱星项目就是神通过我们实现的一个奇迹。”

　　 那时，摩托罗拉在《财富》杂志的“世界五百强公司”榜单中排名第23位，年收入达到220亿美元，利润接近20亿美元。在美国市场，每售出10部手机，就有6部是摩托罗拉品牌。其移动业务对公司的利润贡献超过了65%。 从这些数据可以看出，摩托罗拉在全球市场上具有强大的竞争力，尤其是在美国本土市场上的表现尤为突出。这不仅证明了摩托罗拉品牌的影响力和市场占有率，也显示了其产品在消费者中的高度认可度。然而，面对快速变化的智能手机市场，摩托罗拉还需不断创新，以保持其竞争优势，特别是在高端市场的拓展方面，需要进一步提升品牌形象和技术实力，以应对来自全球竞争对手的挑战。

　　 没有人否认，那时的摩托罗拉，无疑是全球通信行业的领头羊。它历经半个世纪的辛勤耕耘，建立起了一座全球规模最大、技术最先进的通信帝国。 摩托罗拉在通信技术领域的长期领先地位，不仅彰显了其深厚的技术积累和创新能力，也反映了其对市场趋势的敏锐洞察力。然而，随着科技的迅速发展和竞争对手的不断涌现，昔日的巨头也不得不面对转型与挑战。这一历史不仅是一段企业成长的传奇，也是整个通信行业发展变迁的一个缩影。

　　 那么这座大楼的崩塌用了多久？

　　 首先暴雷的，恰恰是这个为摩托罗拉圈粉无数的铱星项目。

　　 耀眼的口号和踌躇满志的规划，遮蔽了一个最基本的问题：市场需求。

　　 当摩托罗拉专注于将卫星送入太空时，市场格局已经经历了翻天覆地的变化。

　　 在20世纪80年代，蜂窝网络技术尚不成熟，但在90年代已经发展成为第二代（2G网络）。这一时期的手机体积大幅减小，重量通常在一两百克左右，通话费用也降低到只需几十美分，在大多数城市都能实现稳定的通信服务。

　　 一部铱星电话在1999年售价就超过了3000美元。这款手机配备了一个巨大的天线，重量也达到了一斤，并且还配有一个专门的手提箱。使用铱星电话进行通话，每分钟费用在6到30美元之间，然而它所提供的功能仅仅是在国外能够顺利拨打电话。

　　 —— 这可是 1999 年，多少人才会有这样的需求？

　　 更麻烦的是，这个高昂的售价还没有任何降价空间，因为摩托罗拉已经前后投入了 50 亿的研发和发射成本，仅全球市场营销就烧了 1.4 亿。在系统上线后，每个月还有 4500 万的维护费用。

　　 据摩托罗拉的评估，铱星计划要想被视为成功，必须至少吸引到100万用户，并实现年收入达到100亿美元。这一目标不仅反映了铱星项目的雄心壮志，也揭示了其背后巨大的商业挑战。尽管铱星计划在当时被视为通信技术的一大突破，但要达到如此高的用户量和收入水平，意味着不仅要克服技术上的难题，还需要在市场推广、成本控制以及用户体验等方面做到极致。这不仅是对铱星团队能力的考验，也是对整个行业发展趋势的一次重要检验。在这个过程中，如何平衡技术创新与市场需求之间的关系，将是决定铱星项目成败的关键因素。

　　 而事实则是，在项目盛大启动的第一天，铱星的管理层惊讶地发现系统中竟然没有一名真实消费者——所有的在线用户都是内部测试人员。经过数月的努力，铱星的用户数量才缓慢增长至3637人。

　　 上线一个月，铱星在电话业务方面的营收，竟然还不及它通过销售主题T恤衫和钥匙扣赚取的收入多。 这样的现象反映出铱星公司在核心业务上的困境。作为曾经试图在全球范围内提供卫星电话服务的先锋企业，如今却在非主营业务上获得更多的收益，这无疑是对公司战略方向的一个讽刺。这也提醒我们，在科技行业，即使拥有先进的技术，但如果无法有效满足市场需求或控制成本，即便再前沿的技术也可能难以转化为商业成功。此外，这也可能是该公司尝试通过多元化经营来弥补主营业务亏损的一种策略。无论如何，这种状况都值得业界深思。

　　 上线一年，铱星亏损 10 亿美元，全球用户数量只有 55000 人。

　　 宛如一颗流星一样，从冲破云霄到跌入泥潭不过一瞬间。这一现象在近期某位公众人物身上得到了鲜明的体现。该人士曾因一鸣惊人之举迅速成为社会关注焦点，然而好景不长，负面事件接踵而至，使其形象一落千丈，公众态度也由最初的崇拜转为质疑与批评。这不仅揭示了公众人物需时刻保持自律的重要性，同时也反映了社会舆论的瞬息万变与不可预测性。 这一事件提醒我们，在信息爆炸的时代，个人或组织的形象塑造与维护至关重要。同时，它也警示公众人物应当更加审慎地行动，以免因一时之失而造成难以挽回的影响。此外，媒体在报道此类事件时也应保持客观公正的态度，避免过度渲染负面情绪，促进形成健康理性的舆论环境。

　　 1999年8月，铱星公司宣布破产，在当时，这成为了美国历史上规模最大的破产案例之一，或许也是同规模公司中最快的破产案例——从所有卫星发射升空到宣布破产，时间跨度甚至不足两年。

　　 摩托罗拉尚未从这次太空计划的失败阴影中走出，新的挫折又随之而来。

　　 2000 年，美股市场发生著名的“互联网泡沫大崩溃”，一众互联网科技股发生恐慌性暴跌，摩托罗拉也未能幸免；紧接着就是 2001 年的 911 事件，和 2002 年的 SARS 非典疫情，公司营收接连受挫。

　　 2001年，摩托罗拉的营收急剧下降，幅度接近80亿美元，亏损额也逼近40亿美元。这一时期，摩托罗拉的市场份额逐渐被爱立信、诺基亚和三星等竞争对手蚕食。 从这一事件中可以看出，即便是在移动通信行业初期表现出色的企业，也难以抵挡市场变化和技术进步带来的冲击。摩托罗拉在2001年的巨额亏损和市场份额下滑，不仅反映了其内部管理与战略决策上的问题，也揭示了当时市场环境的巨大变动。面对快速变化的市场和技术挑战，企业需要更加灵活地调整自身策略，以适应不断变化的竞争格局。此外，这也提醒我们，即便是行业巨头，也需要持续关注技术创新和市场需求的变化，否则将面临被淘汰的风险。

　　 摩托罗拉开始了自救。

　　 首先是将铱星这个烫手红薯甩出去。

　　 2001年，铱星系统以2500万美元的低价转手给了美国国防部。对于他们在阿富汗和伊拉克沙漠中的通信需求而言，这确实是一项必不可少的技术。

　　 与此同时，2003年，摩托罗拉公司的董事会决定打破高尔文家族长达半个世纪的“世袭”传统，首次任命非家族成员爱德华·詹德（Edward J. Zander）为CEO。詹德上任后立即采取了三项重要措施：削减员工数量以降低成本，剥离亏损的半导体业务，以及推动摩托罗拉多个产品的创新与升级。

　　 其中最 iconic 的产品，正是那款深深烙印在无数90后童年记忆中的MOTORazr V3。

　　 2004 年，Razr V3 上市。它只有 13.9 毫米厚，95 克重量，支持蓝牙 1.2，2.2 寸彩色屏，搭载 30 万像素摄像头。上市头两年，Razr 卖出了 5000 万台，从 2004 年上市，到 2008 年停产，Razr V3 系列在全球卖出了 1.4 亿部，是全球单机型销量最高的手机之一。

　　 2004 年，也成为了摩托罗拉有史以来业绩最好的一年。净收益高达 19 亿美元，同比增长 30%，营收也达到了 360 亿美元。到了 2006 年年中，摩托罗拉手机的市场份额回升到 22％。

　　 摩托罗拉又一次证明了自己。

　　 —— 但只是暂时。

　　 因为那个男人，他来了。

　　 2004 年六月，在股东大会上，摩托罗拉 CEO 詹德举起两台设备，一个是他的摩托罗拉手机，一个是苹果公司的 iPod。他说：「我爱我手中的 iPod，我也爱我手中的摩托罗拉手机，为什么我们不能让他们更好的整合起来？」他表示，公司下一步即将和苹果展开合作，推出一系列可以无线上网的音乐手机。

　　 2005 年秋天，这款名为 Rokr E1 的音乐手机上市。然而，摩托罗拉羸弱的软件平台大大拖累了它的音乐功能表现：音乐导入繁琐；只能存 100 首歌；码率相当之低；系统巨卡。即使后来降价一半也挡不住退货潮。

　　 这次失败的合作，或许成了推动乔布斯单干的一大重要因素。三年后，乔布斯走上讲台，将詹德那句名言重新说了一遍：

　　 「一款iPod，一部手机，一台网络终端，三者合而为一——今天，苹果公司将重新定义手机（Today, Apple is going to reinvent the phone）！」

　　 iPhone 就此诞生，智能手机时代启幕。

　　 2010年4月，上市不足三年的iPhone在北美市场占据了52.81%的份额，排名第二的是黑莓，占有32.81%的市场份额，剩余不到15%的市场份额由其他厂商瓜分。

　　 摩托罗拉在哪？在那个角落里 ——0.4% 的份额。

　　 很难相信，十年前，它还是世界第一的通讯制造商。

　　 摩托罗拉为什么又一次没赶上时候？

　　 这可能就要引用那句老鸡汤了：“性格决定成败”。

　　 詹德的改革确实给摩托罗拉注入了鸡血，但他却没有撼动摩托罗拉的底层问题：「部门内耗」。

　　 在很长一段时间里，摩托罗拉在通讯市场上几乎无敌。因此，摩托罗拉形成了一种强烈的“内部竞争”文化。公司高层鼓励各个部门互相竞争，比拼业绩和创新，优胜者能够获得更多的公司资源支持，并且员工也能拿到丰厚的奖金。不同部门之间的员工待遇差距极大，可以用“赢了会所输了搬砖”来形容。 这种内部竞争机制虽然在一定程度上激发了员工的创造力和工作积极性，但也可能带来团队合作精神的缺失。长期来看，过度的竞争可能导致人才流失和员工士气低落。因此，如何平衡内部竞争与团队协作的关系，成为企业领导者需要深思的问题。此外，过于激烈的竞争环境也可能导致企业内部资源分配不均，影响整体战略的实施效果。因此，企业在推行内部竞争的同时，也需要注重构建一个和谐的工作氛围，以确保企业的可持续发展。

　　 好的层面上，这培育了摩托罗拉公司内部深厚的技术创新氛围，从而孕育了一系列如手机等科技创新产品。 从这段新闻可以看出，企业内部的文化对于推动技术创新具有至关重要的作用。摩托罗拉公司的成功案例表明，当一个企业能够营造出鼓励创新和探索的工作环境时，它就能够不断推出引领市场潮流的新产品。这种积极向上的企业文化不仅提升了企业的竞争力，也为整个行业的发展注入了新的活力。因此，对于其他希望在科技领域有所突破的企业而言，构建一种支持创新的文化同样至关重要。

　　 坏的层面则是，他制造了严重的内部对立。

　　 前文提过，马丁·库珀的第一台手机是基于早期的数字蜂窝网络运行的，而这种数字蜂窝技术的雏形正是由摩托罗拉公司所开发的。

　　 令人难以置信的是，技术部门长期不愿与手机部门共享技术，唯恐手机部门发展过快，影响自己的业绩——这被称为摩托罗拉历史上著名的“部门对立”。尽管同属一家公司，这两个部门的关系却如同竞争对手。

　　 在80年代中后期，模拟信号与数字信号之间的竞争已经开始显现出胜负的迹象。进入九十年代，高通、NEC等公司开发出了更为成熟的数字信号技术，这标志着模拟信号逐步走向淘汰的命运。 从技术演进的角度来看，这一转变不仅是通信领域的一次重要革新，也预示着信息技术发展的一个新阶段。数字信号以其更高的传输效率和更强的数据处理能力，逐渐取代了传统的模拟信号。这一变化不仅提升了通信质量，也为后续的信息技术发展奠定了坚实的基础。此外，这种技术更迭也提醒我们，在快速发展的科技时代，不断创新和适应新技术才是保持竞争力的关键。

　　 而摩托罗拉的手机部门对此毫无察觉，依旧固守模拟信号领域，直至市场被诺基亚抢占后才如梦初醒。

　　 詹德并非不知道这一点，早在入职第一年，他就把打破部门壁垒当做工作重心之一，还在公开信中表示：「忘掉你们之间的部门差别，你是为了整个摩托罗拉公司在工作，而不是仅仅为了你的部门，你的国家」。

　　 尽管半个世纪的陈年积弊并非一位CEO能够轻易扭转，詹德本人也曾多次犯下重大战略错误。 这样的局面反映出公司内部结构和文化上的深层次问题，单靠一人的力量难以在短时间内彻底解决。詹德的决策失误不仅影响了公司的短期表现，更可能对公司的长期发展造成深远的影响。这提醒我们，在面对复杂的企业问题时，需要有长远的眼光和系统的解决方案，而不仅仅是依赖个别领导者的个人判断。

　　 比如，在上任之初，他就以价格过高为由，否决了前任CEO迈克・扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）刚刚谈妥的一桩75亿美元的收购案——那个差点被收购的企业，正是华为。

　　 再比如，Razr 曾一度为詹德带来翻盘的希望，但摩托罗拉对 Razr 的过度执着使其错失了智能手机发展的黄金时期。当 iPhone 在北美市场迅速崛起时，摩托罗拉却专注于如何使 Razr 更具“性价比”。最终，他们生产的手机每台仅能获得 5 美元的利润。在这段时间里，摩托罗拉旗下有数十款手机在售，但没有一款是智能手机。 这种战略决策的失误反映了摩托罗拉对市场需求变化的反应迟缓。尽管 Razr 在设计上取得了巨大成功，但它未能跟上移动通信技术的发展步伐。摩托罗拉忽视了消费者对于智能功能日益增长的需求，这导致其市场份额逐渐被苹果和其他竞争对手所蚕食。从这一案例中可以看出，企业需要不断适应市场变化，并勇于进行自我革新，否则将面临被淘汰的风险。

　　 作为“中国人民的老朋友”，摩托罗拉却渐渐对中国市场失去了关注。在3G技术开始在中国普及之际，摩托罗拉未能及时推出新款手机，反而大幅降价处理积压的2G手机库存。

　　 2007年，摩托罗拉中国的业务遭遇困境，其在中国市场的份额逐渐被三星占据。失去这一关键市场后，摩托罗拉的衰落似乎已成定局。 摩托罗拉曾经是中国手机市场上的一股强大力量，但近年来其表现却令人担忧。三星凭借其强大的品牌影响力和广泛的产品线，逐步蚕食了摩托罗拉在中国的市场份额。这种变化不仅反映了两家公司在产品创新、市场营销以及渠道管理上的差异，也揭示了全球手机市场竞争的激烈程度。对于摩托罗拉而言，如何在全球化竞争中重新找回自己的定位，将是其未来发展的关键所在。同时，这也提醒我们，即使是曾经的行业巨头，也需要时刻关注市场动态，不断创新以适应不断变化的消费者需求。

　　 2008年第一季度，摩托罗拉的手机业务销售额同比减少了39%，运营亏损达到了4.18亿美元，全球市场占有率下降到了9.5%，仅为诺基亚（41%）的不足四分之一。

　　 同年，詹德黯然卸任摩托罗拉 CEO。

　　 2011 年，为了不让江河日下的手机业务拖垮整个公司，摩托罗拉决定分家：手机业务独立为“摩托罗拉移动”公司，面向企业提供通讯技术解决方案的部门则单独成立了“摩托罗拉系统”公司。

　　 又过了一年，谷歌以 125 亿美元收购摩托罗拉移动。

　　 摩托罗拉的故事，就此结束了吗？

　　 2014年10月，联想正式以29亿美元的价格收购了摩托罗拉移动部门，这一事件至今恰好十年。这次收购不仅标志着联想在全球智能手机市场上的重要一步，同时也象征着中国企业在国际科技舞台上的一次重大突破。在当时，这笔交易被视为联想向全球手机市场进军的关键举措，借助摩托罗拉的品牌影响力和专利技术，联想得以快速提升其在全球市场的份额。然而，随着时间的推移，尽管联想在技术和市场份额上取得了一些进展，但要真正实现与苹果、三星等巨头的全面竞争，仍需持续的技术创新和品牌建设。 从这个角度来看，联想对摩托罗拉的收购不仅是资本层面的交易，更是一场关于如何在全球科技行业中立足并发展的长期战略。未来十年，随着5G、AI等新技术的发展，如何利用这些新兴技术推动产品和服务的升级，将是联想需要面对的重要课题。

　　 一开始，联想采取了双品牌战略，利用Moto品牌来攻占高端市场，而自家的Lenovo品牌则主要面向中低端市场。这一策略可能源于市场上对于摩托罗拉品牌的持续崇拜和认可度。在我看来，这种策略在短期内或许能够帮助联想快速占领不同细分市场，但从长期来看，如何保持两个品牌之间的差异化定位，并确保各自品牌形象的独立性和吸引力，将是联想需要面对的重要挑战。此外，如何平衡两个品牌之间的资源分配，避免内部竞争，也是联想必须仔细考量的问题。

　　 事实证明，这完全是个下策。摩托罗拉不仅未能帮助联想打开高端市场，反而挤压了联想自有品牌在中高端市场的生存空间，进一步影响了 Lenovo 在市场和用户心中的认知度。出现了「没有高端、中端变低端、低端变得更低端」的怪相。

　　 2014年，联想和摩托罗拉合并后的市场表现并不理想。尽管它们在2015年第二季度时仍拥有8%的市场份额，联想也跻身全球智能手机出货量前五名，但合并后二者的手机交付量却骤降了33.3%，市场份额缩水至4.8%，几乎减半。随后的几年里，联想手机业务持续低迷，2016财年亏损达到5.66亿美元，而2017财年更是进一步扩大到6.03亿美元。 这种趋势反映出企业在合并后未能有效整合资源与优势，导致品牌影响力和市场竞争力双双下降。尤其在智能手机行业竞争日益激烈的背景下，如何快速调整战略、提升产品创新力以及增强用户黏性成为企业亟需解决的问题。此外，联想还需加强内部管理，优化成本结构，以期扭转当前不利局面，重新夺回失去的市场份额。

　　 被市场教育了一番的联想，重新确立了方向。一方面，联想决定放弃在高端市场的竞争，转而重点布局印度、东南亚、南美、拉美等新兴市场和发展中国家；另一方面，凭借自身强大的供应链技术和摩托罗拉的研发能力，联想开始向性价比路线转型——这正是当年小米成功的关键策略。 联想的这一转变表明，企业需要根据市场反馈灵活调整战略。通过专注于新兴市场，联想不仅能够扩大其在全球市场的份额，还能够利用这些市场的高增长潜力。同时，性价比路线的回归也显示了联想对消费者需求变化的高度敏感性，以及对市场竞争环境的深刻理解。在当前全球经济形势下，这种策略调整无疑为联想带来了新的机遇与挑战。

　　 2021年，摩托罗拉通过edge S的1999元定价（与当年的小米1相同），再次引起了广泛关注。虽然该机型在手机生态系统、屏幕参数以及充电功能等方面受到了一些质疑，但“最便宜的骁龙870手机”这一卖点已经足够吸引人了。

　　 2022年，联想在2023年决定将主要精力从自家品牌Lenovo转移到其收购的子公司摩托罗拉移动上。在这个过程中，摩托罗拉推出了一款名为motorazr40的新系列手机，这款手机首次采用了竖向折叠屏设计，并且运用了先进的水滴铰链技术，起售价定为3999元。该产品一经发布，首销日销量便突破一万台，同时在京东618购物节期间连续五天稳居折叠屏手机销量榜首。

　　 之后，就是开头的故事了。

　　 目前，在年初的一次采访中，联想集团执行副总裁马特·齐林斯基（Matthew Zielinski）对摩托罗拉的发展前景表示乐观，并豪言道：“我敢拿我的薪水打赌，三年之内，摩托罗拉将稳居全球第三大手机厂商之位！”尽管目前形势看好，但摩托罗拉能否实现这一目标仍需时间验证。

　　 他这话倒也不完全是无稽之谈。在2023/24财年，联想集团为摩托罗拉设定了一个“三年增长计划”：目标是在中国市场以外的全球其他市场跻身前三名。

　　 目前来看，这个目标在南美已经达成（市占率18.2%，位列第二，仅次于三星），但在欧洲、北美和亚洲市场，摩托罗拉面临的挑战更加艰巨。不仅需要与苹果和三星争夺高端市场的份额，还要时刻警惕来自国内友商小米、OPPO和华为的竞争压力。 从当前市场竞争态势来看，摩托罗拉在南美的成功经验可以为其在其他市场的扩张提供一定的借鉴。然而，在欧洲、北美和亚洲等成熟市场中，摩托罗拉要想进一步提升市场份额，必须采取更为灵活和创新的战略。面对苹果和三星这样的强劲对手，以及国内友商的步步紧逼，摩托罗拉需要在产品创新、品牌建设以及市场策略上持续发力，才能在全球范围内取得更大的突破。此外，随着消费者对智能设备需求的日益多样化，摩托罗拉还需关注细分市场的发展趋势，以满足不同用户群体的需求。

　　 前路如何，唯有时间能见证这一切。无论如何，希望这家拥有百年历史的老店一切顺利——至少，它目前的状况比那家芬兰大厂好得多……

　　 本文来自微信公众号：慢放（ID：manfangsd）